(*) Latin America’s Terrorist and Insurgent Groups: History and Status
by Prof. Alberto Bolívar, Strategos Institute, Lima, Peru
http://www.fpri.org/pubs/200605.bolivar.latinamericaterrorism.pdf
(*) The Return of Shining Path
by Alberto Bolivar
http://www.fpri.org/enotes/20020405.bolivar.returnofshiningpath.html
- Grupo Strategos
- Somos un grupo de investigación en temas de Seguridad y Defensa Nacional.
¿Quiénes somos?
Artículos sobre Terrorismo en América Latina
Terrorismo en Perú: 1980-2001(*)
(*) Albert0 Bolìvar. Tomado del libro: "Combating Terrorism: Strategies of Ten Countries", Yonah Alexander (ed.), The Michigan University Press, 2002.Texto completo: http://www.press.umich.edu/pdf/0472098241-ch3.pdf
THIS DOES NOT PRETEND to be a story of the twenty years of political violence in Peru that left more than thirty thousand dead and $25 billion in damages but is instead a critical analysis of the actors involved in this revolutionary war process and the strategic successes and mistakes that led to the war’s conclusion. Primarily, the conflict involved Sendero Luminoso (SL, or Shining Path), the smaller Movimiento Revolucionario Tupac Amaru (MRTA), and the Peruvian state. Both insurgent and state forces made serious and decisive mistakes during the conflict. But in the end the former were defeated because they committed more mistakes than the state forces and also because the latter, almost a decade after the beginning of the armed struggle on May 17, 1980, developed a different and more or less efficient counterinsurgency strategy than they had devised previously1.
The strategic defeat of SL and MRTA would not have been possible without the critical participation of the rural civil population, which forged an alliance with the security forces as part of that new approach in the late 1980s. This was, of course, the organization of self-defense committees (or rondas campesinas), which in the end broke Sendero’s strategic backbone.
In the late 1980s and early 1990s, Peru was on the brink of collapse. The existence of the state, the survival of the nation, and the stability of a region were at stake. A small, ruthless, but organized and dedicated revolutionary organization almost destroyed the country. How did this happen? Why was the response so ineffectual until 1988–89? Carlos Tapia, a Peruvian counterinsurgency expert, says that in only a few instances in Latin American history has there been a case in which frivolity, inaction, or covert conciliation in the face of terrorist subversion took a country to the edge of collapse.
Also there have been few cases in which one can find so many mistakes committed by politicians and military leaders who had the responsibility for fighting the subversion and who facilitated its expansion and development over several years. From the beginning of the insurgency, both the civilian and military leaders failed to understand the real nature of the threat as a revolutionary war machine whose main objectives were political, although the primary symptoms felt were the military actions of the Ejército Guerrillero del Pueblo (EGP, or Popular Guerrilla Army), the armed branch of the SL. Sendero leader Abimael Guzmán structured the SL as an iceberg: the EGP acted on the surface, but the most important action took place under it.2 The Peruvian security establishment failed to understand that this insurgency was different from the one that took place in 1965, which was easily infiltrated and destroyed. Consequently, it required a new counterinsurgency approach.3 As this essay will demonstrate, Sendero also managed to wage a very efficient asymmetrical war that provoked and made the state’s initial response late, disproportionate, flawed, and counterproductive.
AN ATYPICAL INSURGENCY
Wars, conventional and unconventional, are never fought in the same way. In 1965, Peru suffered an insurgency inspired by the doctrine and strategy of Che Guevara, the Latin American revolutionary. The intention of the insurgents was to mobilize, organize, and lead the peasants to an armed uprising. The problem was that they lacked the organizational structure, ideological coherence, material means, and intelligence concerning the sociopolitical environment to perform that kind of task. As indicated previously, the insurgents were easily infiltrated and were promptly destroyed by the security forces. Che Guevara became a legend but not an example.4 From the early stage in the organization of the armed party to conduct revolutionary warfare against the Peruvian state and society, Guzmán kept in mind the mistakes committed in 1965. He then set about creating a war machine within the framework of Marxism-Leninism- Maoism. According to the American counterinsurgency specialist William Ratcliff, Shining Path is one of the most unusual guerrilla organizations in Latin American history. Maoist parties have existed in the Western Hemisphere since the early 1960s, but no Maoist guerrilla force has ever caused as much unrest and destruction as this originally provincial group from the Andes.5 SL strategy also differed from traditional theoretical and experiential frameworks because the interplay of variables in Peru contradicted the existing scholarly theories of revolution developed during the Cold War. According to some of these theories, political exclusion was a key impetus to revolution. In the case of Peru, however, political exclusion was not a key factor. Rather, between 1980 and 1991, elections in Peru were fair and the electoral process was inclusive. Marxist parties participated in the political process, electoral and otherwise. Whereas the Marxist Frente Farabundo Martí (FMLN) participants in El Salvador frequently cited political exclusion
as the main reason for their decision to join the movement, participants in Shining Path did not say that political exclusion caused them to join that organization.6 It was not pure serendipity but cold reasoning that led Guzmán to choose the proper political and strategic moment for the Inicio de la Lucha Armada (ILA, or Beginning of the Armed Struggle). “Silvia,” a Sendero member interviewed by American political scientist Robin Kirk, pointed out that Guzmán’s genius resided in his ability to choose the moment for his political project.7 The declaration of war was issued with the Chuschi attack of May 17, 1980, one day before the elections that were to mark Peru’s return to democracy after twelve years of military rule (1968–80). The candidates included the center-leftist Armando Villanueva of the Aprista Party and Fernando Belaúnde Terry, the very person who had been overthrown by the military in 1968. Belaúnde Terry won in a landslide and began the transition to democracy, coming to power on July 28, 1980. The Sendero leader knew that there was going to be great distrust between the government and the military. This was especially true in the case of Belaúnde Terry, who thought that the intelligence he was receiving about an insurgency was a ruse to allow the military to retain some degree of power. In reality, the military did not pay much attention to what it regarded as a minor insurrection, certainly no worse than the uprising that had occurred in 1965. What the military could not imagine was that Guzmán’s plan for the ILA would fully exploit the mistakes in organization, tactics, security, and mobility that were committed by the 1965 insurgents. Sendero insurgency was atypical and could not be found in the classical standards and manuals of counterinsurgency. Silvia was right. The political environment was ideal for Guzmán: the civil and military authorities distrusted each other and lacked exact knowledge of the real nature of the threat. Some of these problems would continue during Alan García’s administration (1985–90).8
ORGANIZATION OF THE SHINING PATH
Guzmán created a very closed, secretive organization, described by British expert J. Bowyer Bell as one hidden within a protective ecosystem, an underground that both protects and punishes.9 Joining the Shining Path had elements of a rite of initiation into a religious sect or, worse, an armed sect of true believers driven by what Bell calls the dream.10 These elements were not only the source of the energy driving the armed struggle, but they also largely determined the dynamic of that struggle. Few security or military analysts study or understand the sociological phenomenon of true believers or their dreams. All movements that opt for the armed struggle are shaped and circumscribed in large part by the need to turn a dream into reality. Rebels have great dreams, and Sendero was no exception. Its dream was transcendental and commanding, with promises of salvation and redemption. It offered an end to grievances and a future appropriate to a new reality. Never was the absolute dream impure for the true believer. Others may find flaws outside the organization, but the rebels see none.11
But besides the dream Guzmán needed a different kind of revolutionary organization. Peruvian anthropologist Carlos Iván Degregori says that most classic guerrilla groups clearly underestimate the role of bureaucratic organization in the making of their movements and in shaping society in general. Guzmán represented the culmination of a shift from romanticism to calculation. He built an authoritative organization and converted it, by its own definition, into a war machine. He coldly planned for mass death because the triumph of the revolution would cost a million deaths, as he said in a televised appearance days after his capture on September 24, 1992.12
Although revolutionary organization is seldom defined, for many scholars the term includes the organization’s ideology, strategy, structure, and leadership. In one model, American political scientists Raj Desai and Harry Eckstein emphasize the importance of visionary and innovative ideas that are advanced with zeal as well as of a combat party that can make fervor efficient—that is, identify where the party is likely to gain adherents, mobilize and retain members, identify friends and enemies, and plot a plausible path to power.13 Guzmán’s recognition of the need for such an organization was also caused by the fact that terrorist and guerrilla groups have an organizational momentum that works in their favor in the face of government countermeasures. Guerrillas tend to plan well in advance, conduct detailed reconnaissances, and have the forces deployed for operations of prolonged and enhanced activity. Guerrillas are engaged in a war of attrition, and only after time and multiple demonstrations of countermeasures will they give ground.14 Sir Robert Thompson, one of Britain’s main counterinsurgency strategists, says that the individual in a threatened society could have been attracted during the first phase by the original cause—the dream. But in the second phase there will be much less attraction, and the individual will be most influenced by the efficiency of the revolutionary organization and the tensions that revolutionary war creates.15 The March 2, 1982, Sendero assault on the Huamanga prison—located in Huamanga, the capital city of Ayacucho—freed dozens of imprisoned guerrillas, provided a great attraction, and resulted in many new recruits. With this spectacular military action, SL proved that it was not an “armchair” revolutionary organization but a real and efficient one. From that date, it was seen as completely different from previous revolutionary organizations and the static rhetoric of the Peruvian Left. When insurgents can demonstrate relative military and organizational achievements, their chances for gaining support increase, especially if the government is inept, lethargic, and incompetent.
This concept, advanced by the U.S. National Defense University’s Bard E. O’Neill, may sound trite, but it is a truism that people generally gravitate toward the side perceived to be winning.16 Unfortunately, the Peruvian state was inept, lethargic, and incompetent. The Sendero developed a rigorous system of internal discipline that ensured its growing success in the first years of the war. Each new candidate for membership submitted entirely to the party’s authority, writing out the fullest possible self-criticism and waiting humbly for the party’s judgment of it. Again and again, recalls the journalist John Simpson, “I was to notice a certain look about Shining Path’s true believers: a calmness, a total certainty which came from the complete relinquishment of personal ideas, ambitions and feelings, and a wholehearted acceptance of Gonzalo’s—Guzmán’s nom de guerre—thinking.”17
There was a dream, there was an organization, and also there was a revolutionary elite. Michael Radu, a scholar at Philadelphia’s Foreign Policy Research Institute and one of America’s leading counterinsurgency experts, defines revolutionary elite as the group of individuals who have political, military, or ideological control over decision making within revolutionary movements. Revolution is summarily defined as a political, economic, ideological, and social project, not necessarily fulfilled but at least characterized by one overall goal: the radical restructuring of the entire society, from the distribution of wealth and property to the level of individual mentalities. Revolutionary elites are ideologically aware, decisionmaking, revolutionary professionals.18
Sendero reflected one of the most important features of Maoism: the dependence upon a highly charismatic and unchallenged leader. From the start, Guzmán built up his personality cult. After he went underground, his megalomania and his pro-Maoist and pro- Stalinist ideological bias permitted him to transform his already unchallenged control over Sendero into a godlike, mythical omnipresence. 19 When men with such a makeup are either perceived to have supernatural qualities or manifest impressive speaking skills and a dynamic, forceful personality, they frequently are able to motivate others to join their cause through their example and persuasiveness, as was the case with Guzmán.20 One of his maxims was: “strategic centralization, tactical decentralization.” No decision was made without his consent at the strategic level. Before his capture, American scholars William and Sandra Hazleton mentioned that analysts agreed that he was the chief architect of a very hierarchical and bureaucratic party that was, at the same time, decentralized to a considerable degree. This meant that long-range strategic planning and major political decisions were made by the national leadership but implementation was generally left in the hands of the regional zone commanders and sector and local cells.21 In the end, as Boston University’s terrorism expert David Scott Palmer says, one of the factors limiting Sendero was its dependence on a single leader. This is one reason why Guzmán’s organization began to crumble almost immediately after his capture on September 12, 1992.22
The Rand Corporation’s Gordon McCormick correctly described the importance of Guzmán as the force behind the scene. In retrospect, it can be said that Guzmán carefully cultivated an image of genius and omnipresence among his followers, who often appeared to be as enamored of the man and his image as of the goals and objectives of the organization. Authority and control within Sendero, in this respect, appeared to hinge on some variant of what has been termed by Ann Ruth Willner as “the charismatic leader-follower relationship.” Such a relationship is based on four elements. The group leader, in this case Guzmán, is believed to possess a unique vision of the future and superhuman qualities. Group followers unquestionably accept the leader’s views, statements, and judgment. They comply with his orders and directives without question. They give the leader unqualified devotion.
McCormick continues by saying that, although this relationship can be subject to a breakdown over time, when it is operative it results in a unique bond between the leader of an organization and its rank and file membership. The leader under this condition is much more than the mere head of the group. For a period of time, at least, he commands absolute authority and is regarded as a historic figure by his followers, who assume the role of disciples. A relationship of this nature will result in close group unity. It will also tend to limit the role of the organization’s secondary or midlevel leadership, whose principal role in the eyes of the membership will be to serve as a link between the leader and those who are sent out to do his or her bidding.23 That is why when Alberto Fujimori took office as president of Peru in 1990 he decided that the two pillars of his government would be international economic and financial reassertion and a counterinsurgency strategy at every level of government rather than just a focus on military aspects. But his main weapon would be the intelligence that allowed him to target the leaders of Sendero through the combined efforts of the National Directorate against Terrorism (DINCOTE) and the National Intelligence Service (SIN). He knew that the key to the strategic defeat of Sendero was to behead the organization, that is, to capture Guzmán. As mentioned previously, this strategic objective was spectacularly achieved on September 12, 1992; after that, the organization crumpled like a house of cards.
THE GOALS OF SENDERO LUMINOSO
As a political and military organization, SL had from the beginning a single goal: to take over the national government of Peru by applying an adaptation of Mao’s strategy to surround the cities from the countryside. Thompson reminds us that in revolutionary war the aim is always political. As Mao stated: “Politics is war without bloodshed: war is politics with bloodshed.”24
According to Robin Kirk, Guzmán’s plans responded to a revolutionary ideal that did not envision a reformed Peru but rather a destroyed Peru, thus extirpating every last vestige of capitalism from Peruvian soil.25 For Gerónimo Inca, Sendero’s first stage (democratic revolution) was to take power through a prolonged or unitary people’s war, by which war was conceived as a combined assault. Again, Mao’s strategy of dominating the countryside and then encircling the cities was at the heart of Guzmán’s plan.26 This prolonged war had three components: strategic defense, strategic equilibrium, and strategic offensive. The plan was for the military arm, now called the Ejército Popular de Liberación (EPL, or Popular Liberation Army), to establish the República Popular del Perú, or People’s Republic of Peru. It is interesting to note that when Sendero began its people’s war the objective was to establish a República Popular de Nueva Democracia, or People’s Republic of New Democracy.27 This change, according to Peruvian expert Carlos Tapia, indicates that Sendero’s initial philosophy of struggle was poorly conceived and had abstract and ideological political objectives not well understood by the peasant masses.28 Thus, Guzmán adapted his rhetoric and developed a new plan more acceptable to his target constituency.
STRATEGY OF THE SENDERO LUMINOSO
Sendero’s revolutionary warfare was the embodiment of the Maoist definition: a form of warfare that enables a small, ruthless minority to gain control by force over the people of a country and thereby to seize power by violent and unconstitutional means.29 French military analyst Col. Georges Bonnet has advanced the following equation to explain revolutionary warfare:
RW _ G _ P,
where RW stands for revolutionary war, G stands for guerrilla tactics, and P stands for political and psychological activities. Bonnet and other French military analysts concluded that in revolutionary war the military tactics of the guerrilla are secondary to the central strategic objectives of destroying the legitimacy of the target government through the establishment of a counterideology and counterinstitutions. Thus, it was the objectives sought, and the central importance placed on political warfare and psychological operations in achieving them, that differentiated revolutionary war from other forms of irregular combat. Mao Zedong was the first person to systematically apply this formula.30 Prior to 1990, Peruvian civilian and military authorities missed the most important point of Guzmán’s movement. As a result, they countered Sendero only in the military aspects of its actions and did not seek to affect what was below the surface of the Peruvian revolutionary reality. Thus, Peruvian government forces militarized what from the start should have been a mainly political approach to containing the insurgents. Sendero’s main strategy was the use of terrorism in the countryside.
“Chavín de Huántar” en el Marco de la Teoría de Operaciones Especiales(*)
1.- ¿Qué fue la Operación “Chavín de Huántar”?
No fue una operación militar común y corriente, como podría ser el caso del enfrentamiento de fuerzas militares convencionales, sino que se trató de una operación de rescate de 72 rehenes tomados por 14 terroristas del Movimiento Revolucionario Túpac Amaru/MRTA el 17 de Diciembre de 1996 y que entra dentro de la categoría de lo que constituyen las operaciones especiales; siendo, a su vez, ejecutada por personal militar distinto al del militar convencional: fuerzas especiales.
El escenario general en el que se llevó a cabo fue un escenario urbano, lo que de por sí constituía desde el principio una gran ventaja para los terroristas del MRTA por las facilidades que el inmueble de la residencia del embajador japonés otorgaba para impedir, frustrar o desbaratar cualquier intento de las fuerzas del orden por rescatar sanos y salvos a los rehenes. Era un inmueble antiguo, de paredes más sólidas de lo normal y con estructuras de protección adicionales –como rejas en las ventanas y puertas de metal- por ser un potencial blanco del terrorismo, tal como había ocurrido con los dos ataques que Sendero Luminoso realizó contra la embajada del Japón en el distrito de Jesús María en 1992 y 1993.
En dicho inmueble era mucho más fácil para los terroristas controlar físicamente a los 72 rehenes, torturarlos psicológicamente –fueron muchas las veces en que hicieron “ejecuciones simuladas”- y a su vez tomar las medidas defensivas –bloqueo de potenciales sitios de acceso o fuga, según fuera el caso; minado de puertas, paredes y pasadizos, así como la edificación de obstáculos- que disuadieran a las fuerzas del orden a realizar una incursión de rescate.
Karl von Clausewitz en su obra “De la Guerra”, afirma: “La forma defensiva de la guerra es intrínsicamente más fuerte que la ofensiva. Contribuye a resistir poder, la capacidad para preservar y protegerse a uno mismo. Por lo tanto, la defensa tiene generalmente un objetivo negativo, que es el de resistir la voluntad del enemigo…Si vamos a montar una ofensiva para imponer nuestra voluntad, debemos desarrollar suficiente fuerza para superar la inherente superioridad de la defensa del enemigo” (1).
En el particular caso que nos interesa, los principios operacionales que se emplearon fueron los del llamado Close-Quarter Combat o Combate en Recintos Cerrados. El hecho de operar en un inmueble de las características de la residencia japonesa, hacía para los terroristas más fácil organizar su defensa y para los comandos, enfrentar un sinnúmero de obstáculos, algunos conocidos y otros desconocidos. Nunca la llamada “niebla de la guerra” de la que habló Clausewitz fue más densa que en esta clase de escenario.
En el Combate en Recintos Cerrados, la distancia en la que se enfrentan atacantes y defensores, es generalmente de dos o tres metros de distancia y a veces de menos, siendo esta la razón por la cual el tipo de heridas que mostraban los cuerpos de los terroristas podía muy bien asemejarse a una ejecución hecha extrajudicialmente y a sangre fría. Consideremos estos hechos: los comandos tenían que recorrer pasadizos, atravesar puertas para ingresar a habitaciones, cuidando eliminar a los obstáculos –los terroristas- y rescatar sanos y salvos a los rehenes. La potencia de fuego de las Heckler & Koch MP-5 empleadas, además de la distancia en la que eran usadas, producían un tipo de heridas impresionantes en los terroristas, porque además se aplicaba la técnica del Tiro Instintivo Selectivo: realizando dos disparos al cuerpo y uno a la cabeza. Esto lo repetían una y otra vez los atacantes porque como veremos más adelante, existía el imperativo operacional de asegurarse que los terroristas estuvieran realmente inutilizados, fuera de combate y así no pudieran hacer daño especialmente a los rehenes. Algo muy importante también a tomar en cuenta es que el número de bajas que pueden sufrir los comandos no interesa operacionalmente, si es que sirve para el cumplimiento de la misión, en este caso, el rescate sanos y salvos de todos los rehenes.
Desde el inicio del planeamiento de la operación el objetivo político y las consideraciones operacionales apuntaron siempre, después de ingresar al inmueble, a rescatar sanos y salvos a los 72 rehenes, eliminando toda oposición actual o potencial. Esto último es muy importante tenerlo en cuenta dentro de cualquier análisis que se haga de lo que pasó durante la operación porque el líder terrorista Néstor Cerpa Cartolini había en diversas oportunidades amenazado –declarando ante la prensa, amenazando en privado a los rehenes y durante las negociaciones- que estaba dispuesto a matar absolutamente a todos los rehenes, alardeando a su vez que de darse el caso, sus hombres tenían los medios y la disposición para cumplir dicha tarea.
Es por ello que el imperativo operacional era el de, no sólo eliminar a los obstáculos actuales o potenciales, sino sobre todo a asegurarse una y otra vez que así fuera. Ello explica la cantidad de disparos que recibieron la mayoría de terroristas. Un terrorista vivo y con los medios y la decisión para causar daño tanto a los rehenes, como a la fuerza de rescate, o un terrorista presumiblemente muerto, son los obstáculos actuales o potenciales que hay que eliminar, y, desgraciadamente por la naturaleza de la operación y los riesgos políticos que acarrea, asegurarse una y otra vez que el obstáculo ha sido eliminado. Salvo que la operación tenga como objetivo principal o secundario tomar prisioneros con fines de obtención de inteligencia o por razones políticas o propagandísticas, la rapidez, precisión y violencia de la operación no lo permiten. Las investigaciones posteriores al intento de denuncia penal contra todos los integrantes del Comando Pachacútec por supuestas ejecuciones extrajudiciales de al menos un terrorista, demostraron que si las hubo fueron realizadas por personal ajeno a la fuerza atacante inicial, por los buitres a los que se refirió el ministro de Defensa Aurelio Loret de Mola el 20 de Mayo de 2003.
Si hubo terroristas que efectiva y comprobadamente se rindieron, asesinarlos fue un grave error dentro de una operación militar, que como veremos, tenía gran contenido político porque esa es generalmente la naturaleza de las operaciones especiales. El presentar a terroristas vivos hubiese representado obtener información sobre la organización y un golpe político –además de militar- mucho más grande y embarazoso para el MRTA.
Cabe mencionar el hecho que en los desfiles militares por Fiestas Patrias de 2002, 2003 y 2004, el Comando Pachacútec ha sido no sólo la primera unidad en desfilar, sino también la que más aplausos recibió del público asistente.
En Mayo de 1980, cuando un grupo de terroristas contrarios al régimen del Ayatolá Jomeini tomaron por asalto la embajada iraní en Londres, los británicos del Special Air Service/SAS –tal vez los mejores soldados del mundo-no entraron a tomar prisioneros, sino a rescatar a los rehenes porque la obtención de inteligencia había establecido desde el inicio de la crisis la clara determinación de los terroristas para eliminar a los cautivos. Cuando efectivamente asesinaron a un rehén, se decidió proceder. Uno de los 6 secuestradores sobrevivió, no porque los del SAS así lo quisieron, sino porque un grupo de mujeres rehenes lo protegió. Incluso, el cuerpo de uno de los terroristas presentó ochenta y dos impactos de bala (2).
Y en Mogadiscio, cuando terroristas palestinos secuestraron un avión de Lufthansa en Octubre de 1977, los comandos alemanes del Grenzschutzgruppe Neun/GSG-9 mataron a tres de los cuatro terroristas, sobreviviendo gravemente herido uno de ellos porque simplemente fallaron el tiro y no insistieron por ser una operación especial dentro de un avión.
Cuando la masacre de Munich en Septiembre de 1972, la mala coordinación, malos equipos de comunicación y francotiradores inexpertos permitieron que murieran 10 rehenes en el aeropuerto: mala puntería y la falta de decisión de uno de los francotiradores, en cuestión de segundos, permitieron que un terrorista herido ametrallara a los 10 atletas que estaban en un helicóptero, para a renglón seguido arrojar una granada sobre el mismo. Inmediatamente fue abatido, pero ya el daño estaba hecho. Este tremendo fracaso llevó al gobierno alemán encargarle al Coronel Ulrich Wegener organizar el GSG-9 (3).
La moraleja es que los efectivos de fuerzas especiales tienen que asegurarse una y otra vez, que el obstáculo ha dejado de ser un peligro actual o potencial. No es por falta de humanidad ni violación a los Derechos Humanos o a las leyes de la guerra, sino tal como dijo el prestigioso periodista Gustavo Gorriti, tan sólo un frío imperativo operacional para cumplir el objetivo encomendado, que en el caso de “Chavín de Huántar”, fue el de rescatar sanos y salvos a los 72 rehenes (4).
2.- ¿Qué son las Operaciones Especiales?
Son operaciones de escala pequeña, clandestinas, abiertas o encubiertas, de una naturaleza heterodoxa y frecuentemente de alto riesgo, que se llevan a cabo para conseguir objetivos políticos o militares de significación, siempre en apoyo de la política. Dice Bo Gritz que “las operaciones especiales son especiales porque no hay un libro de texto para lineamientos o casos clásicos de donde extraer lo necesario para afrontar el reto de hacer algo que no se había hecho antes. Requieren del pensamiento original de una mente que no está restringida o encasillada por las percepciones normales de lo que puede o no hacerse. Cada nueva invitación borra conceptos pasados y se convierte en su propio universo para ser analizado, organizado y enfrentado” (5).
La orden de realizarlas siempre es resultado de un análisis y la consiguiente decisión tomados al más alto nivel de la política. Ejemplos: el primer ministro Isaac Shamir ordenando a sus fuerzas especiales el rescate de los rehenes judíos en Entebbe (Julio de 1976), el canciller alemán Helmut Schmidt ordenando a los comandos del GSG-9 tomar por asalto el avión de Lufthansa y liberar a los rehenes tomados por terroristas palestinos en el aeropuerto de Mogadiscio, en Somalia (Octubre de 1977); el presidente Jimmy Carter y su decisión de realizar la fallida operación “Garra del Aguila” para liberar a los rehenes americanos en su embajada en Irán (Abril de 1980) (6), la primera ministra Margaret Thatcher dando luz verde a los comandos del Special Air Service para realizar la operación “Nimrod” y acabar con la crisis de la toma de la embajada iraní en Londres (Mayo de 1980), o el presidente colombiano Belisario Betancur ordenando el salto del Palacio de Justicia de Bogotá tomado por terroristas del M-19 (Noviembre de 1985).
En todos estos casos los riesgos políticos eran altísimos por las a su vez altísimas probabilidades que se produjeran considerables bajas en los rehenes, y salvo en el último caso –casualmente por eso fue un tremendo fracaso- fueron llevadas a cabo por fuerzas especiales. Tanto Carter –le costó la reelección en noviembre de 1980- como Betancurt asumieron la responsabilidad y los costos políticos de ambos fracasos.
En el caso de “Chavín de Huántar” los riesgos políticos eran altísimos: era territorio japonés, uno de los rehenes era el embajador de ese país, había funcionarios diplomáticos y de empresas japonesas que también estaban cautivos; de rehenes también se encontraban el embajador boliviano, el canciller peruano, así como altos magistrados y funcionarios también peruanos. Todo era muy riesgoso y complejo. Fue por ello que se decidió la conformación del Comando Pachacútec con oficiales, técnicos y suboficiales de las fuerzas especiales de las fuerzas armadas peruanas. No podía intentarse una operación de rescate alguna utilizando fuerzas convencionales, como erróneamente hicieron los colombianos en 1985, terminando todo en una masacre.
La naturaleza de las operaciones especiales hace que, en especial en caso de acciones contraterroristas, sean descritas más como parapolíticas que paramilitares. El objetivo principal es político y los riesgos políticos son frecuentemente muy altos (7). Es por estos motivos que los encargados de ejecutarlas tienen que ser efectivos de Fuerzas Especiales, algo en lo que profundizaremos más adelante.
Esta clase de operaciones pueden ser descritas como heterodoxas o no convencionales. Es deseable guardar el secreto, principalmente en las fases de planeamiento y entrenamiento, aunque no siempre es posible, siendo por ello usualmente encubiertas o clandestinas (8).
Las operaciones especiales exitosas son a menudo caracterizadas por su simpleza, innovación, imaginación y sutileza. Algunas son directas, pero a menudo están basadas en la estrategia de la “aproximación indirecta”. Se basan en la habilidad de los efectivos, en la rapidez, sorpresa, flexibilidad, engaño e inteligencia oportuna y veraz. Pueden comprender el uso de la violencia, pero dicho uso es selectivo: para la eliminación de los obstáculos actuales o potenciales que se anteponen al cumplimiento de la misión asignada (9).
A menudo, esta clase de operaciones comprende el hacer algo que no se había hecho antes – el uso de planeadores por parte de comandos alemanes para tomar la fortaleza belga de Eben Emael en mayo de 1940 (10), el asalto a un avión por parte del GSG-9 en 1977 o el uso de túneles en el caso peruano- y algo muy importante a tomar en cuenta es que no se puede hablar de una típica operación especial. La mayoría son en respuesta a un requerimiento ad hoc o particular del uso de capacidades extraordinarias. Para John Arquilla, es que el uso de nuevas doctrinas o técnicas las puede convertir en algo de un solo uso porque otros buscarán después usar contramedidas contra esa técnica en particular. Por su parte, James Adams sostiene que “los terroristas también aprendieron de Entebbe y Mogadiscio. Reconocieron que el secuestro, lejos de ser una simple operación que casi siempre terminaba en un acuerdo, era ahora una aventura de alto riesgo. No sólo declinó en popularidad el secuestro, sino que cuando se dio, los secuestradores mostraron mayor sofisticación. Cualquier tipo de técnica de asalto en el mejor de los casos, sólo una vez. Después de ello, las tácticas deben cambiarse” (11). En otras palabras, la técnica de los túneles usada en “Chavín de Huántar” va a ser muy difícil que pueda volver a usarse. En este caso funcionó porque la inteligencia peruana realizó una extremadamente riesgosa maniobra de engaño estratégico que visaba que Néstor Cerpa Cerpa Cartolini “descubriera” los túneles el 6 de marzo de 1997 y convocara a una conferencia de prensa para denunciar este hecho. La clave de toda la operación era el uso de los túneles. Si efectivamente eran descubiertos muy cerca del Día D, la crisis se hubiera prolongado indefinidamente. Era, por ende, menester que se “descubrieran” antes. Se sabía que Cerpa era altanero y ególatra. Ese “descubrimiento” aumento su altanería, su egolatría y le hizo creer que había dejado en ridículo al gobierno. A partir de ese momento, todos los rehenes fueron trasladados al segundo piso de la residencia –facilitando la instalación de las cargas explosivas al final de los túneles- y Cerpa se preocupó de vigilar hacia el norte y el sur, hacia el este y el oeste, y por si acaso, hacia arriba, olvidándose de los que sucedía debajo de él. Y fue por ahí que le vino el infierno a las 15:23 del martes 22 de Abril de 1997.
Como en toda operación especial exitosa, se tuvo inteligencia precisa e incluso en tiempo real. La inteligencia peruana actuó muy profesionalmente en este caso, introduciendo micrófonos y diminutas cámaras de video, y coordinando con un grupo de rehenes para obtener información acerca de lo que sucedía al interior de la residencia (12)
Todo indica que también se contó con ayuda externa para la obtención de inteligencia. Era conocido que personal peruano, estadounidense y japonés revisaba la basura para encontrar pistas y mensajes, pero hay otras cosas que no se conocían. Entrevistado en Mayo de 1998, Richard Clarke, entonces coordinador de todos los esfuerzos contraterroristas de la administración de Bill Clinton, reveló que instantes después que los terroristas del MRTA irrumpieran en la residencia del embajador japonés, él ya estaba presidiendo los esfuerzos gubernamentales para liberar a seis estadounidenses que se encontraban entre los iniciales 400 rehenes. Indicó que lo primero era que las personas adecuadas hablaran entre ellos. “Todas las agencias preocupadas- Departamento de Estado, CIA, Departamento de Justicia y Departamento de Defensa- fueron conectadas a una conferencia segura por video”, recuerda Clarke. “Una hora después que ocurriera el evento, las unidades se estaban moviendo”. Arribó al Perú la Foreign Emergency Support Team/FEST o Equipo de Apoyo para Emergencia Externa, un equipo inter-agencias para manejo de crisis. En un hecho poco conocido, Clarke revela que cinco días después que se inició la crisis, se estaban haciendo los preparativos para un asalto conjunto Perú-EE.UU., usando un túnel y tecnología para vigilancia de última tecnología. “No sé si detectaron o no el movimiento de nuestras unidades”, recuerda Clarke. “Fue ciertamente una coincidencia que por ese tiempo liberaron a nuestros rehenes”. A partir de entonces, los EE.UU. “se relegaron a proporcionar asesoría, apoyo y asistencia técnica al gobierno del Perú”, el cual usó equipos de vigilancia de la CIA para atacar la residencia. Se refieren al avión espía Schweizer RG-8A, conocido como “el cóndor” o el “avión fantasma”. La información multiespectral que proporcionó facilitó el mapeo del área, la detección de minas puestas por los terroristas y grabación de conversaciones al interior de la residencia (13). Lo cierto es que se puede considerar el primer ejemplo importante de cooperación antiterrorista internacional antes del 11 de Septiembre de 2001.
3.- ¿Qué son las Fuerzas Especiales?
Son fuerzas militares seleccionadas, equipadas y entrenadas para hacer lo que fuerzas regulares no pueden hacer: asestar golpes de mano no ortodoxos, esto es, inesperados golpes violentos, usualmente montados y ejecutados fuera del establishment militar tradicional, que ejercitan un efecto sobrecogedor sobre el enemigo; preferiblemente al más alto nivel(14). Para Peter J. Schoomaker, las fuerzas de operaciones especiales cumplen funciones que, por cuestiones de estructura, resultan imposibles a las fuerzas convencionales, de ahí que sean una fuerza que agrega valor al esfuerzo total, más bien que un elemento redundante (15).
Son fuerzas de elite, pero como bien puntualiza Gray (16), entendido esto como una cualidad que se refiere estrictamente a los estándares de selección y no a la actividad que deben cumplir los soldados seleccionados. Las fuerzas de operaciones especiales deben ser fuerzas de elite, pero fuerzas de elite generalmente no son fuerzas de operaciones especiales. Es el caso de las fuerzas aerotransportadas. Son fuerzas de elite –para cumplir propósitos específicos, como establece la doctrina rusa de los Spetznas-, mas no son fuerzas especiales.
Son significativamente más adaptables a condiciones inesperadas, que otras clases de fuerzas militares y sus efectivos deben conocer el propósito, esto es, comprender y ejecutar el objetivo principal de la misión sin importar los obstáculos que pueden surgir. Hay dos aspectos de este principio. Primero, el propósito debe ser claramente definido por la misión: destruir el dique seco (Operación “Chariot”: los comandos británicos en el raid a St. Nazaire en Marzo de 1942), rescatar a prisioneros de guerra (los Rangers americanos en Cabanuatán, Enero de 1945; los Boinas Verdes en Son Tay, Noviembre de 1970), rescatar sanos y salvos a los rehenes (Entebbe 1976, Mogadiscio 1977, Teherán 1980, Londres 1980, Lima 1997). La misión debe ser internalizada de tal forma para asegurar que en el calor del combate, no importando lo que pase, el soldado individual comprenda el objetivo principal (17).
El segundo aspecto es el compromiso personal. El Teniente Coronel Henry Mucci, quien comandó al 6º Batallón Ranger que rescató a 512 prisioneros de guerra de un campo de la muerte japonés en Canabuatán en 1945, comprendió la necesidad del compromiso personal. Antes de la operación se dirigió a sus hombres: “¡Será mejor que se arrodillen y recen! ¡Maldita sea…no lo finjan! ¡Lo que quiero decirles es…RECEN.! ¡Y quiero que juren por Dios…Juren que morirán peleando antes de permitir cualquier daño a esos prisioneros de guerra!”
Similarmente, el General Joshua Shani, encargado de los aspectos aéreos en Entebbe, declaró varios años después: “Estábamos absolutamente comprometidos en ver que se completara la tarea…Estábamos luchando por Israel” (18).
Para no quedarnos atrás, basta leer la carta que el Comandante Juan Chizito Valer dejó antes de morir. Fue un reflejo del compromiso y la determinación de los 140 miembros del Comando Pachacútec. Tuvieron casi el 25% de bajas, señal de lo difícil de la operación por la fanática resistencia de los terroristas y las trampas explosivas que sembraron por doquier. El y el Teniente Raúl Jiménez ofrendaron sus vidas, otros 27 comandos sufrieron heridas de toda consideración. Varios están lisiados de por vida. Lo hicieron porque estaban totalmente comprometidos con la misión encomendada: rescatar sanos y salvos a los 72 rehenes.
El propósito de la misión debe ser meticulosamente comprendido antes de entrar en acción y los hombres deben estar inspirados con una sensación de dedicación personal que no conoce límites. Por ello, McRaven cita al Capitán alemán Otto Skorzeny cuando dijo una vez: “Cuando un hombre es movido por el puro entusiasmo y por la convicción de que está arriesgando su vida en una noble causa…proporciona los elementos esenciales para el éxito.”(19)
4.- Las Fuerzas Especiales y el Terrorismo Internacional.
No hay peor enemigo para los grupos terroristas, que las fuerzas de operaciones especiales. GSG-9, SAS, Boinas Verdes, Fuerza Delta, Sayaret Metkal, Comando Pachacútec, etc., son el equivalente a malas palabras para los terroristas palestinos, para los del IRA irlandés, para Sendero Luminoso y el MRTA, y últimamente para Al Qaeda y los talibanes en Afganistán y en todo el mundo.
Esta clase de enemigos posee la capacidad de anticiparse, comprender y anticiparse a las acciones de los terroristas. Como dicen en el GSG-9: “Piensa como un terrorista. Pelea como un Comando”.
El uso del SAS durante la llamada Emergencia de Malaya (1948-1960) fue decisivo para la derrota de una muy bien preparada insurgencia maoísta (20). Lo mismo lograron en Borneo, Kenya, Omán.
En Irlanda del Norte y fuera de ésta, le han asestado fuertes golpes al IRA. Varios SAS han caído, pero lo característico es que sus muertes fueron causadas con un ensañamiento inimaginable por parte de los terroristas.
En Marzo de 1988, la contrainteligencia británica tuvo conocimiento que equipo de tres miembros del IRA se dirigía a Gibraltar para hacer estallar un coche bomba contra una banda militar británica durante la ceremonia del cambio de guardia en la residencia del gobernador del peñón. Un pequeño y discreto grupo del SAS fue desplegado a la zona (Operación “Flavio”). Frustraron el atentado, matando a los tres terroristas. Rápidamente el aparato propagandístico del IRA, apoyado por sectores de la izquierda europea, acusó a los comandos británicos de “Asesinato y uso excesivo de la fuerza”. El caso llegó hasta la Corte Europea de Derechos Humanos con sede en Estrasburgo, Francia. Fueron absueltos en 1995.
Al GSG-9 también le sucedió algo similar el 27 de Junio de 1993, cuando en la localidad de Bad Kleinen, en una operación realizada conjuntamente con la Bundeskriminalamt/BKA se procedió a detener a Birgit Hogefeld y Wolfgang Grams del grupo terrorista Facción del Ejército Rojo. Hogefeld fue detenida, pero Grams sacó un arma escondida, matando instantáneamente a un comando del GSG-9 e hiriendo gravemente a otro. A su vez, Grams fue muerto por los otros comandos. Poco después, los tabloides izquierdistas comenzaron a publicar noticias en el sentido que había “testigos” que vieron cómo Grams “fue asesinado a sangre fría” por los comandos. Se desató tal escándalo, que altos funcionarios de la seguridad alemana tuvieron que renunciar. Presionados por los izquierdistas, hubo quienes dentro del gobierno de Helmut Kohl pidieron desbandar al GSG-9. El canciller alemán no sólo no les hizo caso, sino que realizó una muy publicitada visita a la unidad para alabar y realizar un eulogio del oficial muerto, además de expresar su rabia porque un asesino había sido transformado en mártir(21).
Mencionamos esto, porque guarda similitudes con lo que sucedió el año 2003 con los miembros del Comando Pachacútec. Veamos el momento o timing político y estratégico de la fallida denuncia:
- Dos semanas después que la televisora Frecuencia Latina propalara un informe mostrando cómo nuestras fuerzas especiales se estaban preparando para ir a resguardar la frontera con Colombia y prevenir cualquier penetración de las FARC. Estas han venido financiando el resurgimiento de Sendero Luminoso como una medida preventiva y defensiva de su flanco sur. Es una forma de resucitar al antiguo enemigo de un potencial enemigo o por lo menos obstáculo para sus actividades proselitistas además de ilícitas, como el narcotráfico.
- Todo indica que tanto Sendero como las FARC tienen vínculos con Al Qaeda de Osama bin Laden. El hilo conductor no sería otro que las plantaciones de amapola y su consiguiente producto: la heroína. El tráfico de esta droga puede terminar siendo más beneficioso económicamente hablando para los terroristas sudamericanos, de lo que fue el tráfico de cocaína. El 8 de Abril de 2002, el diario Correo informó que los cultivos de amapola han aumentado en un 100% en el Perú. Plantaciones crecen en zonas inhóspitas de San Martín, Amazonas, Huánuco y Cajamarca. Por un litro de látex cada campesino recibe entre 1,000 y 1,200 dólares. Comparemos con la otra droga: el precio del kilogramo de PBC bruta está entre los 380 y 420 dólares, y el kilogramo de PBC lavada es de 810 dólares. El kilo de clorhidrato de cocaína en el mercado negro es ofertado en 1,350 dólares. Después de todos estos argumentos ¿no es justo preguntarse si detrás de toda la acusación no estuvieron poderosas fuerzas narcoterroristas de alcance global?
- Ante el resurgimiento de Sendero Luminoso en el Apurímac, Ene y Huallaga, el gobierno está diseñando una estrategia contraterrorista en la que el uso de fuerzas especiales tiene un peso muy grande. ¿No constituyó la denuncia una maniobra de un sector radical de la izquierda por afectar la moral de un tipo de fuerzas militares que casualmente son las más apropiadas para lidiar con el terrorismo? El 11 de Julio de 2003 murieron cinco efectivos de las fuerzas especiales peruanas (cuatro del Ejército y uno de la Armada), más dos guías civiles, en una emboscada terrorista en el Ene. Por su parte, el ministro de Interior Fernando Rospigliosi actualmente está buscando el financiamiento para organizar y equipar un Batallón Contraterrorista de la Policía Nacional.
- La denuncia se conoció un día antes del paro nacional organizado también por la izquierda radical para el 14 de mayo de 2003. Sabemos que preparaban maniobras y asonadas verdaderamente desestabilizadoras, lo cual fue denunciado y demostrado con claridad por el ministro del Interior. De haberse vista rebasada la Policía Nacional, el Ejecutivo podría haber aplicado el numeral 1 del artículo 137 de la Constitución Política del Perú y ordenado a las fuerzas armadas encargarse de restablecer el Orden Público. Después de la denuncia, ¿los miembros de las fuerzas armadas no se sentirían naturalmente desincentivados y preocupados de poder ser acusados judicialmente de algo como “uso excesivo de la fuerza” después del paro? ¿Tendrían la voluntad de hacerlo?
- Durante el paro pudimos ver por la señal de Canal N que varios de los piquetes de manifestantes gritaban consignas como “¡Comando Pachacútec: el pueblo te repudia!” ¿Coincidencia? Eso no existe en política. Era parte del tinglado organizado por los marxistas.
- Después del 11 de Septiembre de 2001, el terrorismo se ha globalizado y puede asestar golpes mortales como los de Nueva York y Washington, D.C. En esta guerra a escala global los países están usando dos armas esenciales para la victoria: la inteligencia y las fuerzas especiales. Se están llevando a cabo operaciones multinacionales en esos aspectos de la guerra contra el terror. En una región tan inestable como Sudamérica y cuando actores extra-regionales como Al Qaeda comienzan a hacer sentir su presencia, ¿la denuncia no fue una clara maniobra para afectar la moral y por ende, las capacidades operacionales de fuerzas especiales de reconocida excelencia profesional? Y no nos referimos sólo a “Chavín de Huántar”, sino también al vital rol que cumplieron en 1995 para estabilizar el frente cuando el enfrentamiento con el Ecuador en el Cenepa, después de las desastrosas dos primeras semanas del conflicto.
El Perú debe crear, en base a todas sus experiencias en materia del uso de fuerzas especiales, un Comando Unico de Operaciones Especiales que incluya incluso a las fuerzas especiales de la Policía Nacional. Debe crear una Doctrina Peruana de Operaciones Especiales, además de aumentar su presupuesto para que a su vez se incremente su excelencia operativa.
“Chavín de Huántar” se ha convertido en un paradigma de operaciones especiales a nivel mundial porque puso fin a una grave crisis con una mínima pérdida de rehenes –uno de setentidós- y de un modo que fue la admiración del mundo. No lo olvidemos y sintámonos orgullosos por ello.
NOTAS
(1) Citado por William H. McRaven: Spec Ops: Case Studies in Special Operations Warfare: Theory and Practice (Novato, California: Presidio Press, 1995), 3.
(2) Doug Campbell: “SAS Dares & Wins: A Raid That Worked”, en Soldier of Fortune de Septiembre 1980, 26-29.
(3) “War Without Boundaries”, en Time del 31 de Octubre de 1977, 6-17. Ver también el artículo de Samuel M. Katz “GSG-9: Think Like a Terrorist, Fight Like a Commando”, en Soldier of Fortune de Diciembre 1997, 60-63.
(4) Entrevistado por Jaime de Althaus en el programa La Hora N, Mayo de 2003.
(5) Citado en Martín Arostegui: Twilight Warriors: Inside The World´s Special Forces(Nueva York: St. Martin Press, 1995), 116-117.
(6) Ver “Another Rescue Mission” en Newsweek del 12 de Mayo de 1980 y Paul B. Ryan: The Iranian Rescue Misión: Why It Failed (Annapolis, Maryland: Naval Institute Press, 1985).
(7) Maurice Tugwell y David Charters: “Special Operations and the Threats to United States Interests in the 1980´s”, en Special Operations in US Strategy,Fank R. Barnett, B. Hugh Tovar y Richard H. Shulz (editores) (Washington, D.C.: National Defense University Press y National Strategy Information Center, Inc., 1984), 34.
(8) Ibid., 34-35.
(9) Ibid., 7.
(10) W.H. McRaven, op. cit., 13.
(11) John Arquilla en la Introducción a From Troy To Entebbe: Special Operations in Ancient and Modern Times, J. Arquilla (editor) (Lanham, Maryland: University Press of America, Inc. 1996), xxi y James Adams: Secret Armies: Inside the American, Soviet and European Special Forces (Nueva York: The Athlantic Monthly Press, 1987), 88.
(12) Ver el artículo de Javier Moraga “El Rehén Que Coordinó El Rescate”, en Qué Pasa , Santiago de Chile, 15 de Mayo de 1997.
(13) M.J. Zuckerman: “Clarke coordinated rescue of U.S. hostages in Peru”, en USA TODAY del 22 de Mayo de 1998, 6A, y “El mosquito espía” en la revista colombiana Cambio , Febrero 14-21, 2000.
(14) Colin S. Gray: Explorations in Strategy (Wesport, Connecticut y Londres, 1996), 149 y M.R.D. Foot, cit. en M. Tugwell y D. Charters, op. cit, 34.
(15) Teniente General US Army Peter J. Schoomaker: “Operaciones Especiales: Forjando la Fuerza del Futuro”, Military Review, Marzo-Abril 1997, 54.
(16) C.S. Gray, op. cit., 158.
(17) W.H. McRaven, op. cit., 21.
(18) Ibid., 23.
(19) Ibid., 23.
(20) Recomendamos el excelente libro de de Alan Hoe y Eric Morris Re-enter the SAS: The Special Air Service and the Malayan Emergency (Londres: Leo Cooper,1994).
(21) S.M. Katz, op. cit., 62.
(*) Alberto Bolívar. Publicado en la Revista Vivir Bien. Septiembre 2004.
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